Hoe reageren de verdelers die geconfronteerd worden met de snelle evolutie in de autosector? Welke keuzes bieden zich aan? Wij hebben enkele getuigenissen verzameld. Het woord is aan hen.
“Think global, act local”
Als (kleine) familiale onderneming groeide Beerens uit tot een groep met 200 werknemers, vorig jaar goed voor een omzet van 340 miljoen euro. Enkele ingrijpende beslissingen waren kenmerkend voor de voorbije jaren. “We waren vooral gekend als verder van Volkswagen en Audi”, legt COO en mede-eigenaar Koen Van den Bergh uit. “Doorheen de jaren deden we enkele overnames, vooral dan in het Antwerpse, maar ook in Overijse. Tegelijkertijd kwam daar ook dienstverlener Belcar bij, net zoals we ons op de tweedehandsmarkt profileerden. De waaier aan merken werd ook breder: Opel, Nissan en recenter Toyota.”
VW/Audi verkopen
“In 2014 werd besloten om al onze VW/Audi-activiteiten aan D'Ieteren te verkopen; we waren de eerste om dat te doen. Bij het nemen van die beslissing gingen we niet over een nacht ijs, maar de omstandigheden waren wat ze zijn. Dalende marges, steeds meer investeringen die ons opgelegd werden; het plaatje is gekend. Met Toyota zat het vrij snel snor. Het merk evolueert steeds meer naar een fleetspeler, wat een domein is waarin wij ervaring hebben opgebouwd. En zeker in het licht van de strenger wordende emissienormen is het een merk met vele troeven. Dit partnership zijn we nu volledig aan het uitrollen.”
Onestopshop zijn
Toch nuanceert Van den Berghe het een en ander wanneer we het over schaalvergroting hebben. “Naar organisatie toe is dit ontzettend belangrijk. Wij werken ook met een shared service, één enkele boekhouding en dergelijke meer voor alle merken en diensten. Maar zonder dat dit ten koste gaat van de nabijheid voor de klant. Elke werkplaats is bijvoorbeeld beperkt tot het respectievelijke merk. Nog steeds ligt ons zwaartepunt op het Antwerpse, wat een bewuste keuze is. Je zou onze filosofie kunnen samenvatten als een brede dienstverlening in een afgebakende geografische omschrijving. Binnen onze regio bieden we niet enkel nieuwe merken aan, er is ook tweedehands, we hebben een smart repair center, kunnen transporten en inspecties uitvoeren voor de klant, kortom, zo veel mogelijk zijn we een onestopshop. Een partner in mobiliteit, zeg maar. En dat is precies wat vandaag gevraagd wordt. Met een grote diversificatie aan activiteiten spelen we die rol.”
“Internationale groep is onze hefboom”
“Mijn positie is misschien wat apart”, steekt Jean-Marie Callut van wal. “Op zich sta ik aan het hoofd van een holding die eigenaar is van een concessie in Libramont en een andere in Aarlen. Deze beide hebben een hele geschiedenis achter zich liggen, maar in 2015 hebben ze Bilia gevonden. Het betreft hier een Zweedse groep, internationaal actief en inmiddels in het bezit van zo'n 130 concessies in verschillende landen. Er werd besloten de handen in elkaar te slaan, een aparte holding op te richten waarbij Bilia twee derde van de aandelen bezit, terwijl de rest logischerwijze bij Emond ligt.”
Gedeelde waarden
“Door onze huidige structuur combineren we het beste van twee werelden”, vervolgt Callut. “Het voordeel van een grote beursgenoteerde groep als Bilia is dat ze ondanks haar omvang precies dezelfde waarden deelt als Emond. Respect voor de klant, nabijheid, maar evenzeer een respectvolle omgang met het personeel, het zijn stuk voor stuk punten waarop beide elkaar gevonden hebben. Maar er is natuurlijk de deskundigheid en ervaring waarop wij beroep kunnen doen.”
Extern groeien
Groeien om een schaalvoordeel te creëren; zit dit ook in de pijplijn? “Bilia heeft alvast op de agenda staan dat er verdere externe groei gerealiseerd moet worden. Vergeet echter niet dat het natuurlijk een financiële groep is, maar tegelijkertijd een automotive specialist is. Concreet vertaalt zich dat dergelijke projecten doordacht uitgevoerd worden. Men focust op bepaalde landen en merken. Wat ons specifiek geval betreft, nemen we misschien een wat atypische positie in. Neem nu onze vestiging in Libramont, op zich een stadje van niet meer dan 27.000 inwoners gelegen in een landelijke omgeving. Maar onze ligging vlakbij Luxemburg zorgt ervoor dat we een mooie omzet draaien. Meer nog: bekijken we het in functie van het aantal verkochte wagens, dan zit onze vestiging niet ver van de resultaten die de grotere spelers in het Brusselse halen. Qua kritische massa zitten we goed, we blijven met nabije concessies werken, maar toch weten we ons geruggensteund door de slagkracht van een grote, internationale structuur.”
“Groeien maar niet de grootste worden”
“Het begon met ons familiaal bedrijf allemaal in 1967 met een Peugeot-vestiging in Moeskroen”, legt Christophe Vandecasteele uit. “Ikzelf ben inmiddels derde generatie en sta samen met mijn nicht aan het hoofd van de groep. Doorheen de jaren werden verschillende vestigingen overgenomen, hier in de regio Kortrijk, maar ook in Wallonië. In 2012 kwamen daar Citroën en DS bij en vorig jaar werd nog een Opel-garage overgenomen. Parallel met deze uitbouw, gingen we ook in de breedte werken. Al in 1980 hebben we Vancia Car Lease gesticht, een eigen leasemaatschappij. Dit staat, voor alle duidelijkheid volledig los van de Peugeot-activiteiten. Daar is trouwens ook kortetermijnverhuur aan gekoppeld, net zoals we ook een pijler met tweedehandsvoertuigen uitbouwden. We werken op dit moment met een vloot van zo'n 7.000 lease wagens, wat toch wel nodig is. Bij leasing komt heel wat kijken. Pas wanneer je een bepaalde omvang bereikt, kan je er een rendabele activiteit van maken.”
Onafhankelijkheid bewaren
“Alles wat buiten onze concessies valt, staat ook los van PSA”, benadrukt Christophe Vandecasteele. “Een erg bewust keuze, noodzakelijk om onze onafhankelijkheid te bewaren. Je kan er immers niet omheen dat doorheen de jaren de relatie tussen merk en concessiehouder fundamenteel veranderd is. Waar vroeger nog van een heus partnership kon worden gesproken, is de band vooral eenzijdig geworden. Beslissingen worden boven je hoofd genomen, top down. Je kan niet meer van de merken verwachten wat je er vroeger van kreeg. Doe je dat wel, dan dreig je vreselijk ontgoocheld te worden. Sinds enige tijd werken we met een CEO, geen familielid en iemand met – niet toevallig – een verleden bij Peugeot. Hij staat in voor de contacten met het merk en vertegenwoordigt onze groep op de meetings. Het is een werkwijze die helpt.”
Kwaliteit bewaken
“Onze markt is enorm aan het consolideren”, besluit Vandecasteele. “Dat is een trend waarvoor je je ogen niet mag sluiten. Je moet er ook in mee, althans, tot op zekere hoogte. Dat we vrij regionaal blijven werken is misschien misleidend. De reden waarom we de actieradius niet verruimen ligt gewoon aan het feit dat er zich in de streek nog opportuniteiten voordoen. Groeien, maar niet per se de grootste zijn, dát is ons motto. Waarom? Omdat het familiale behouden moet blijven; precies dat spreekt de klant aan. Net zoals we moeten kunnen blijven waken over de kwaliteit van onze service. Ga je te veel voor omvang, dan dreig je hier de greep op te verliezen.”
“Kaart van specialisatie spelen”
Zopas werd de pagina van een heel tijdperk omgeslagen. Al bijna één eeuw – 92 jaar om precies te zijn – werden CIAC en Peugeot in één adem genoemd. Maar sinds juni is de samenwerking stopgezet. “Peugeot is haar netwerk aan het hervormen”, legt zaakvoerder Henri de Hemptinne uit. “Het aantal dealers moet naar omlaag en per provincie zouden er slechts twee à drie overblijven. Concreet zou dit betekenen dat we moeten samengaan. Maar daar werden ook zware investeringen aan gekoppeld, wat we niet zagen zitten. Zeker niet in het licht van de onzekerheden die de toekomst van de automotive kenmerken. Er komen heel wat zaken op ons af. Het internet wordt een reële factor in de verkoop van voertuigen. Omdat de nadruk meer op deelwagens komt te liggen, zullen de vlootvolumes verminderen. De fiscale evolutie is onduidelijk, en parallel hiermee neemt de druk op bedrijfswagens toe. Binnen de contouren van deze nieuwe realiteit zullen we ons moeten positioneren, wat je volgens mij niet doet door investeringen aan te gaan die eigen zijn aan het businessmodel van de concessie van gisteren.”
Willen investeren
Peugeot ging, maar Ford bleef en Toyota kwam erbij. Henri de Hemptinne ziet nog zeker een toekomst in de branche, maar dan moet je wel met een aantal elementen rekening houden. “Je moet bereid zijn om te investeren”, legt hij uit. “Niet enkel in materialen, maar ook – en vooral – in mensen. De schaarste op de arbeidsmarkt laat zich in heel wat sectoren voelen. Maar het zijn net bekwame mensen die het verschil maken. Zijn creëren de meerwaarde. En zij moeten ook mee in deze andere trend: specialiseren. Wagens verkopen en herstellingen uitvoeren, dat wordt de corebusiness van de concessie van morgen. Dat wil niet zeggen dat daarnaast geen ruimte zou bestaan voor andere activiteiten, ook wij hebben een leasemaatschappij met zo'n 2.000 wagens. Toch zullen verschillende zaken wegebben en door andere specialisten overgenomen worden. Wisselstukken bijvoorbeeld, dat wordt meer en meer het werk van specialisten bij wie wij ons bevoorraden, zonder zelf een stock van enige betekenis te moeten aanleggen. Of neem nu carrosserie, wat steeds meer een expertise op zich is. Boven de merken heen. Niet zomaar een dienst die zich in het verlengde van het merk bevindt.”
“Investeren doe je niet in tijden van onzekerheid”
“Ik ben concessiehouder sinds ondertussen al 31 jaar”, vertelt Jean-Marie Descamps. “En dat telkens in Waver, zij het dat ik die drie decennia een drietal keer van site ben veranderd – als investering kan dat tellen (lacht). Wat me opvalt is dat de wereld de voorbije 10 jaar op een duizelingwekkende manier is veranderd, zeker dan toch in onze branche. De fiscaliteit speelde hierin een grote rol. In 2010 kregen we nog premies voor dieselwagens waar je vandaag in sommige stadscentra niet meer mee binnen mag. Soms krijg ik de vraag waarom ik me steeds tot één vestiging heb beperkt. Een terechte vraag in een periode dat ze je met schaalvergroting om de oren slaan. Als verdeler van Jaguar en Land Rover zit ik aan een jaarlijkse verkoop van 400 nieuwe en 100 tweedehandsvoertuigen. Dit moet je ook in waarde omzetten, net zoals wat er in de showroom staat trouwens. De 24 wagens zijn meer dan het dubbele aan 'gewone' wagens, als ik het zo mag uitdrukken. En als ik heel eerlijk mag zijn: ik wil geen groeibeweging inzetten zolang we niet meer duidelijkheid hebben over wat op ons afkomt. Groeien betekent investeren, fors investeren zelfs, maar als er te veel onzekerheden zijn over de return is het niet verstandig de stap te zetten.”
Elektrische fabel
“Een grote factor van onzekerheid die men creëert is de bewering dat de toekomst elektrisch is, waar ik persoonlijk niet in geloof”, benadrukt Descamps. “Laten we de eerste opstoot van Koning Winter afwachten om ons met beide voeten terug op de grond te zetten. In een mum van tijd zullen we met een energieschaarste kampen. Hoe zullen we dan die elektrificatie van onze vloot realiseren? Ik denk dat we als concessiehouder niet veel meer kunnen doen dan de tsunami doorstaan en hopen dat op termijn het gezond verstand zegeviert.”
“Van verkoop onze kerntaak gemaakt”
Caudron had een reputatie van 'Italiaanse' dealer met merken Fiat, Alfa en Lancia in Dendermonde, en dat hebben ze nog steeds. In 1960 werd het eerste hoofdstuk van het verhaal aangesneden, maar een viertal jaar terug kende de plot een forse wending. “Zoals zovelen zaten we in een klassiek concessiesysteem waar we resoluut mee braken”, legt Guy Caudron uit. “We hadden toen vier vestigingen gelegen in Dendermonde, Hofstade, Aalst en Ninove. We waren vooral bekend voor Fiat, Alfa en Lancia, maar ook Suzuki en Opel zat in ons aanbod. Al die activiteiten werden stopgezet en de gebouwen verhuurd. Zelf kochten we een Honda-garage over, hebben de samenwerking met het merk stopgezet en zijn er gewoon ons eigen ding in beginnen doen. De realiteit dat het de invoerder is die de facto steeds meer je rentabiliteit monitort gaf de doorslag. Het is een pijnlijke vaststelling dat wanneer deze een bepaald peil bereikt, er steevast nieuwe verplichtingen op je afkomen.”
Kosten beheren
En ons ding doen, zoals u het zegt, wat behelst dat precies? “Nog steeds gaan we voor Italiaans, daarvoor staan we nog steeds bekend. Aanbod is onze sterkte, en zeker voor de Fiat 500 maakt dat écht het verschil. Van de vele uitvoeringen die voorhanden zijn, zit zowat alles in onze stock. Uiteindelijk hebben we er zo'n 500 in voorraad. Het goed beheer hiervan is de sleutel van het succes. Zitten er te weinig modellen in de voorraad, dan ontwaar je een nefaste weerslag op de omzet. Maar groeit die stock boven een bepaald niveau, dan vertaalt zich dat niet langer in extra verkoop. Efficiënt stockbeheer is een kwestie van het vinden van een gulden middenweg.”
“Hét grote verschil met onze jaren als 'traditionele' concessie is de verschillende kostenstructuur waarmee we vandaag kunnen werken”, vervolgt Caudron. “Hetzelfde gebeurt met minder mensen. We trachten ook de nevenactiviteiten tot een minimum te beperken. De tweedehandsmarkt is nu eenmaal geen kolfje naar de hand van Italiaanse merken. Aftersales en carrosserie zijn een dienst naar de klant toe, meer niet. Onze focus ligt volledig op de verkoop, wat we door onze onafhankelijkheid ook vrij bepaald hebben.”
Tweede vestiging?
Een tweede vestiging? We denken daar wel eens over na. Het is alleszins opvallend dat zo'n 35 % van onze verkopen in Wallonië plaatsvinden, wat tot nadenken stemt. Tot op zekere hoogte kan dit door een minder aanbod in die regio's verklaard worden, maar er is meer aan de hand. Vooral voor de keurig uitgeruste Tipo aan een erg democratische prijs blijkt een publiek te bestaan. Deze prijskillers verkopen als zoete broodjes. Laten we zeggen dat ik voorlopig nog mijn joker inzet op uw vraag of we naar een tweede vestiging streven, en zeker als u doorvraagt over waar die dan wel gelegen zou kunnen zijn (lacht).”
