Comment les distributeurs confrontés à la rapide évolution du secteur automobile réagissent-ils ? Quels choix se présentent-ils à eux ? Nous avons réuni quelques témoignages. La parole est à eux.
« Think global, act local »
Parti d’une (petite) entreprise familiale, Beerens est devenu un groupe occupant 200 travailleurs et réalisant un chiffre d’affaires de 340 millions d’euros. Quelques décisions drastiques ont caractérisé les dernières années. « Nous étions déjà connus comme distributeur de Volkswagen et Audi », explique le COO et co-propriétaire Koen Van den Bergh. « Au fil du temps, nous avons procédé à quelques rachats, principalement dans la région anversoise, mais aussi à Overijse. Entre-temps s’est ajouté le prestataire de services Belcar, alors que nous nous profilions sur le marché de l’occasion. Opel, Nissan et plus récemment Toyota sont venues étoffer l’éventail de marques ».
Vendre VW/Audi
« Il a été décidé en 2014 de vendre toutes nos activités VW/Audi à D'Ieteren ; nous étions les premiers à le faire. Nous n’avons pas pris cette décision à la légère mais les circonstances étaient ce qu’elles étaient. Marges en baisse, obligations d’investir de plus en plus ; ce scénario est bien connu. Avec Toyota cela ne faisait pas un pli. La marque se transforme de plus en plus en acteur fleet, un domaine dans lequel nous avons acquis une solide expérience. Et alors que les normes d’émission deviennent toujours plus strictes, cette marque a de nombreux atouts dans son jeu. C’est ce partenariat que nous sommes en train de déployer ».
Un guichet unique
Pourtant Koen Van den Berghe se montre plus nuancé à l’évocation de l’économie d’échelle. « En termes d’organisation, c’est extrêmement important. Nous travaillons également avec un service partagé, une seule comptabilité etc. pour tous les services et marques. Mais sans que cela sacrifie la proximité avec le client. Chaque atelier est par exemple limité à la marque respective. Notre centre de gravité reste la région d’Anvers, un choix délibéré de notre part. L’on pourrait résumer notre philosophie comme étant un large éventail de services dans une zone géographique délimitée. Dans notre région, nous ne proposons pas uniquement des voitures neuves de marques mais aussi des occasions, nous disposons d’un centre de réparation intelligente, pouvons effectuer des transports et des inspections pour le compte du client, bref, nous tâchons d’être un vrai guichet unique. Disons un partenaire de la mobilité. Précisément ce que les gens attendent à l’heure actuelle. Nous remplissons ce rôle à travers une grande diversification de nos activités. »
« Un groupe international pour levier »
« Ma situation peut sembler à part », avance tout de go Jean-Marie Callut. « En soi, je suis à la tête d’une holding propriétaire d’une concession à Libramont et une autre à Arlon. Chacune a son histoire particulière mais en 2015 elles ont croisé le chemin de Bilia. Il s’agit d’un groupe suédois, actif à l’international et par ailleurs propriétaire de quelque 130 concessions réparties dans plusieurs pays. Nous avons décidé d’unir nos forces, de fonder une holding distincte dont Bilia détient deux tiers des parts, Emond détenant logiquement le reste. »
Valeurs communes
« Notre structure actuelle réunit le meilleur des deux mondes », poursuit Jean-Marie Callut. « L’avantage d’un grand groupe coté en bourse tel que Bilia est que malgré son ampleur, il partage exactement les mêmes valeurs que celles d’Emond. Respect du client, proximité mais aussi considération pour le personnel, autant de points que nous partageons. Mais nous pouvons bien sûr faire appel à leurs savoir-faire et expérience. »
Croissance externe
Est-ce que croître pour créer une économie d’échelle figure parmi les intentions ? « Bilia a en tout cas inscrit à son agenda qu’il faut accroître la croissance externe. N’oublions pas qu’il s’agit d’un groupe financier, qui est en même temps un spécialiste de l’automobile. Ce qui se traduit concrètement par la réalisation réfléchie des projets. Avec l’accent sur certains pays et marques. En ce qui nous concerne personnellement, notre position est peut-être atypique. Prenons notre établissement de Libramont, une petite ville de 27.000 habitants située dans une zone rurale. Mais notre proximité avec le Grand-Duché de Luxembourg nous permet de réaliser un beau chiffre d’affaires. Plus encore : lorsque nous analysons le nombre de véhicules vendus, notre établissement n’est pas loin d’atteindre les résultats des grands acteurs de la région bruxelloise. En termes de masse critique, nous sommes dans le bon, nous continuons de travailler avec des concessions proches tout en nous sachant soutenus par la force de frappe d’une grande structure internationale. »
« Croître sans devenir le plus grand »
« Dans notre entreprise familiale, tout a commencé en 1967 par une concession Peugeot à Mouscron », explique Christophe Vandecasteele. « J’incarne la troisième génération et suis, avec ma cousine, à la tête du groupe. Au fil du temps nous avons racheté plusieurs établissements, ici, dans la région de Courtrai, mais également en Wallonie. En 2012 se sont ajoutés Citroën et DS et l’an passé nous avons repris un garage Opel. Parallèlement à cette expansion, nous avons également travaillé dans la largeur. En 1980 déjà, nous fondions Vancia Car Lease, notre propre société de leasing. Qui, soyons clairs, est tout à fait séparée des activités Peugeot. Nous y avons d’ailleurs associé la location à court terme, tout comme nous avons développé le pilier des véhicules d’occasion. Nous opérons actuellement avec une flotte de quelque 7.000 voitures de leasing, ce qui est nécessaire. Le leasing n’est pas une chose si simple. Ce n’est que lorsqu’on a atteint une certaine dimension que l’activité devient rentable. »
Préserver son autonomie
« Tout ce qui tombe en dehors de nos concessions, est distinct de PSA », souligne Christophe Vandecasteele. « Un choix délibéré, indispensable pour sauvegarder notre autonomie. On ne peut ignorer qu’au fil du temps, les rapports entre la marque et le concessionnaire ont profondément changé. Alors qu’auparavant on pouvait parler d’un véritable partenariat, le lien est surtout devenu unilatéral. Les décisions se prennent en haut lieu, top down. On ne peut plus attendre des marques ce qu’elles donnaient par le passé. Si on le fait quand même, on risque d’être déçu. Depuis quelque temps, nous avons un CEO, qui ne fait pas partie de la famille et a – ce n’est pas dû au hasard – un passé chez Peugeot. Il assure les contacts avec la marque et représente notre groupe lors de réunions. Un mode de travail utile. »
Contrôle de qualité
« Notre marché est en pleine consolidation », conclut Christophe Vandecasteele. « On ne peut pas ignorer cette tendance. Il faut la suivre, du moins, jusqu’à un certain point. Cela peut surprendre que nous maintenions une activité régionale. La raison pour laquelle nous ne la développons pas davantage est que la région offre encore des opportunités. Croître, sans nécessairement vouloir devenir le plus grand, voilà notre devise. Pourquoi ? Parce que le fait que nous tenons à conserver notre caractère familial est justement ce qui parle au client. Tout comme nous devons contrôler la qualité de nos services. A vouloir devenir trop grand, on risque de perdre le contrôle. »
« Jouer la carte de la spécialisation »
Une longue page vient récemment de se tourner. Pendant près d’un siècle – 92 ans pour être précis – CIAC et Peugeot étaient citées au même titre. Mais la coopération a pris fin en juin. « Peugeot est en train de restructurer son réseau », commente Henri de Hemptinne. « Le nombre de concessionnaires doit diminuer à deux ou trois par province. Concrètement, cela signifiait que nous devions marcher main dans la main. Mais cela allait de pair avec de gros investissements, et nous n’y étions pas enclins. A plus forte raison en ces temps d’incertitudes qui caractérisent le monde de l’automobile. Nous devons nous préparer à de nombreux changements. L’Internet est devenu un facteur réel dans la vente automobile. Parce que l’accent repose davantage sur les voitures partagées, le volume des flottes est appelé à diminuer. L’évolution fiscale est incertaine, et, dans le même temps, la pression sur les voitures de société est croissante. Nous allons devoir trouver notre place dans l’arène de cette nouvelle réalité, ce qui ne se fait pas en se lançant dans des investissements propres au modèle économique de la concession d’antan. »
Volonté d’investir
Peugeot est partie mais Ford est restée et Toyota s’est ajoutée. Henri de Hemptinne considère que la branche a encore de l’avenir, mais à condition de tenir compte de certains éléments. « Il faut être disposé à investir », explique-t-il. « Pas uniquement dans le matériel mais aussi – et surtout – dans les ressources humaines. Le marché du travail est en pénurie dans de multiples secteurs. Or ce sont les profils les plus compétents qui font la différence. Ils incarnent la valeur ajoutée. Et ils doivent aussi suivre cette autre tendance qu’est la spécialisation. Vendre des voitures et les réparer, tel sera l’activité principale de la concession de demain. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y a pas de place pour d’autres activités ; nous disposons, nous aussi, d’une société de leasing de quelque 2.000 voitures. Pourtant plusieurs choses vont disparaître au profit des spécialistes. La pièce de rechange par exemple, devient de plus en plus la tâche des spécialistes auprès desquels nous nous fournissons, ce qui nous évite de devoir constituer un stock d’une certaine envergure. Ou encore la carrosserie, devenue un savoir-faire en soi. Qui transcende toutes les marques. Ce n’est pas simplement un service de plus qui s’inscrit dans la foulée de la marque. »
« On n’investit pas lorsque les temps sont incertains »
« Voilà 31 ans que je suis concessionnaire », raconte Jean-Marie Descamps. « Toujours à Wavre, même si j’ai changé de site trois fois en trois décennies – un investissement qui compte (rires). Ce qui me frappe sont les changements vertigineux qui se sont succédé les dix dernières années, dans notre branche du moins. La fiscalité y a joué un rôle significatif. En 2010 on octroyait encore des primes aux véhicules au diesel, ces mêmes véhicules désormais bannis de certains centres urbains. Parfois l’on me demande pourquoi je m’en suis toujours tenu à un seul établissement. Une question pertinente à une époque où on vous rabâche les oreilles avec l’économie d’échelle. En tant que distributeur Jaguar et Land Rover, je vends annuellement 400 voitures neuves et 100 occasions. Qui doivent être converties en valeur, comme tout ce qui se trouve dans le showroom d’ailleurs. Les 24 voitures représentent plus du double par rapport à des voitures ‘ordinaires’ si je puis dire. En en toute franchise, je ne compte pas me lancer dans une opération de croissance tant que nous n’avons pas plus de certitude sur ce qui nous attend. Croître est synonyme d’investissement, de gros investissements même, mais lorsque les temps sont trop incertains en matière de retour, il vaut mieux s’abstenir. »
La fable de l’électricité
« Un facteur majeur d’incertitude créée de toute pièce est la prétention que l’avenir sera électrique, ce à quoi je ne crois pas personnellement », souligne Jean-Marie Descamps. « Attendons les premiers frimas qui auront tôt fait de nous ramener les pieds sur terre. La pénurie d’énergie se fera sentir en un rien de temps. Comment réaliserons-nous l’électrification de notre flotte ? Je pense qu’un concessionnaire ne peut pas faire grand-chose d’autre que de résister au tsunami et espérer qu’à terme, le bon sens l’emportera. »
« Transformer la vente en activité principale »
A Termonde, Guy Caudron avait la réputation d’être le concessionnaire ‘italien’ de par la distribution des marques Fiat, Alfa et Lancia, et elle lui colle toujours à la peau. En 1960 s’écrivit le premier chapitre de la saga mais il y a quatre ans, elle connut un revirement soudain. « Comme tant d’autres, nous nous trouvions dans le système classique de la concession mais nous lui avons résolument tourné le dos », explique Guy Caudron. « Nous comptions à l’époque quatre établissements situés à Termonde, Hofstade, Alost et Ninove. Nous étions déjà connus pour les marques Fiat, Alfa et Lancia, mais proposions également Suzuki et Opel. Nous avons mis fin à toutes ces activités et loué les bâtiments. Nous avons racheté un garage Honda, rompu la collaboration avec la marque et nous sommes lancés dans notre propre affaire. Le fait que l’importateur tire de facto les ficelles de la rentabilité a été le facteur déterminant. C’est un constat douloureux que dès qu’un certain seuil est atteint, de nouvelles obligations s’abattent irrémédiablement sur vous. »
Gérer les coûts
Et lancer votre propre affaire, qu’est-ce que cela sous-entend précisément ? « Nous gardons notre coloration italienne, qui fait toujours notre réputation. Notre point fort c’est l’offre, et elle fait toute la différence en ce qui concerne la Fiat 500. Nous avons à peu près tout de stock quant à ses nombreuses variantes. En fin de compte, nous en avons quelque 500 en stock. La clé du succès consiste à bien gérer cette réserve. Un manque de modèles de stock impacte négativement le chiffre d’affaires. Mais un certain excédent de stock ne se traduit pas nécessairement par une croissance des ventes. Gérer son stock efficacement est une question de trouver le juste milieu. »
« La grande différence par rapport à nos années en tant que concession ‘classique’ réside dans la structure des coûts qui nous permet de fonctionner », poursuit Guy Caudron. « C’est la même chose quand on réduit le personnel. Nous tentons de réduire les activités connexes à leur plus simple expression. Les marques italiennes ne sont pas faites pour le marché de l’occasion, un point c’est tout. L’après-vente et la carrosserie sont de purs services à la clientèle, point final. Nous nous sommes totalement orientés vers la vente, choix que nous avons librement consenti grâce à notre autonomie. »
Deuxième établissement ?
Un deuxième établissement ? « Nous y pensons de temps à autre. Il est en tout cas frappant que 35 % de nos ventes ont lieu en Wallonie, ce qui donne matière à réflexion. Jusqu’à un certain point, cette tendance peut s’expliquer par une offre moins vaste dans cette région, mais ce n’est pas tout. Il y a un public pour la Tipo, fort bien équipée et au prix très abordable. Ce tueur de prix se vend comme des petits pains. Pour répondre à votre question sur l’ouverture d’un deuxième établissement, disons que pour l’instant je mise mon joker, d’autant plus si vous m’interrogez sur son lieu d’implantation (rires). »
